Avez-vous déjà eu besoin de compter sur vos troupes pour passer un moment délicat de la vie de votre entreprise, et de vous apercevoir avec effroi que vous étiez plus seul(e) que prévu ?

Un moment difficile arrive (un coup dur, une période délicate ou bien une augmentation dangereusement trop rapide de l’activité), et justement, alors que c’est là que vous avez besoin que tout le monde soit sur le pont et s’active clairement pour passer le cap, c’est loin d’être le cas et vous en avez des sueurs froides. Comment faire ?

Vos équipes ne sont pas toujours à la hauteur de ce qu’exige la situation

Vous êtes exigeant avec vous-même et vous donnez beaucoup à votre activité. Et vous aimeriez bien que les autres trouvent naturel d’en faire autant :

  • Vous pourriez alors compter sur toute une gamme de compétences 100% disponibles ;
  • Vous pourriez avancer plus vite, sans avoir à vous retourner toutes les 5 minutes pour voir si les gens sont bien derrière vous et dans la même direction que vous ;
  • Vous pourriez vous appuyer sur leur engagement fidèle et leur sens des responsabilités, surtout dans les moments délicats ou carrément difficiles…

Au lieu de ça, quand les entreprises entrent dans une période délicate à gérer, comme un avion entre dans une zone de turbulences, c’est souvent le moment que l’équipage choisit pour se faire porter pâle, s’entre-déchirer ou revendiquer des choses déraisonnables. Pas bon, tout ça. Ce n’est vraiment pas le moment !

Mais si vous tapez du poing sur la table pour rappeler les gens à l’ordre ou que vous exigez plus de leur part sous une autre forme, alors :

  • Soit ils grognent et vous devez lutter contre eux (alors que vous avez justement autre chose à faire),
  • Soit ils rentrent dans le rang docilement, et alors ils ne sont plus moteurs mais suiveurs craintifs et sans motivation.

Pourquoi c’est si souvent le cas ?

Pourquoi c’est quand tout est facile que les gens sont les plus facilement motivés, et quand c’est plus compliqué et qu’on a besoin d’eux qu’ils sont moins réceptifs et moins bons ?

En fait, c’est une question d’amorçage et aussi une question de conditions à réunir.

1. L’amorçage

Dans un climat de stress, les gens qui travaillent avec vous sont plus facilement stressés… Evidemment… Et des études très concrètes (qui ont d’ailleurs beaucoup intéressé des responsables de programme jusqu’à la NASA) montrent que dans ces conditions, les gens ne réagissent pas comme en temps « normal ». Ils rentrent dans un programme que l’on pourrait appeler : « sous stress ».

Par exemple, une personne peut être agréable et chaleureuse, attentive à vos besoins, stimulée par les projets avec vous en temps normal, mais dès qu’elle est sous stress, elle passe à un mode « si tu m’approches, je te mords », ou se met en mode « reproches » (« la meilleure défense, c’est l’attaque »). Elle en sera désolée plus tard, mais c’est une autre facette de son comportement, à prendre en compte.

Le stress entraîne donc le stress. Même quand, objectivement, les conditions devraient être favorables ; alors évidemment, a fortiori quand elles ne le sont pas…

Vous avez donc un premier levier à trouver pour interrompre ça et pour empêcher que les gens soient inutilement sous stress quand ce n’est pas la peine ; et que quand les conditions extérieures sont plus dures, ils restent en-deçà d’un certain seuil de stress (et donc qu’ils évitent de basculer dans le mode « sous stress » qui vous coûte tant de marge de manœuvre et de résultats).

2. Les conditions générales

Les équipes ne sont pas toujours assez « instruites », un peu comme un programme informatique auquel il manquerait des instructions importantes au bon fonctionnement du logiciel ou même du hardware. Comme ces conditions ne sont pas toujours visibles, vous n’y avez pas forcément pensé, mais vous avez pourtant la main dessus, si vous le voulez.

Certaines règles du jeu peuvent vous tirer d’affaires aux moments cruciaux où vous en avez besoin. Mais :

  1. Quand tout va bien, on ne pense même pas à elles ;
  2. Et quand on a le nez dans le guidon et que tout ne va pas bien du tout, il n’est pas facile d’avoir la disponibilité d’esprit et d’y voir assez clair pour trouver ces règles et les mettre en place.

Voilà pourquoi je vous ai écrit cet article.

Les règles pour compter sur vos troupes le moment venu

Pour profiter de votre investissement sur les gens aux moments où vous avez le plus besoin de compter sur eux, voici les règles :

  1. Ils ont besoin de vous estimer. Ça se cultive, mais vous devriez y arriver 🙂 Toutefois, vos qualités internes ne suffisent pas : il y a des ingrédients relationnels nécessaires pour obtenir cette estime. J’ai récemment écrit un article sur cet objectif (vous pouvez le lire, l’écouter ou le télécharger en cliquant ici). Il s’adresse plus généralement à tous ceux qui prennent des responsabilités dans les entreprises, mais vous avez d’autant plus de raisons d’en profiter vous aussi en tant que Dirigeant(e). Et puis être estimé(e), quand on est chef d’entreprise, ça fait toujours du bien et c’est un juste retour des choses, n’est-ce pas ?
  2. Ils ont besoin que vous soyez rassurant(e). Car que fait le cerveau des gens quand il y a un risque de stress ou un stress avéré ? Il cherche fébrilement un moyen de sortir de cet état. Et le plus court chemin est de se tourner vers quelqu’un de rassurant. Et si vous voulez garder la main, il vaut donc mieux que ce soit vous.
  3. Ils ont besoin d’un pôle de stabilité. Quand tout bouge (parfois même quand ça bouge dans la bonne direction, alors a fortiori quand ce n’est pas le cas), pour savoir quoi faire, on doit savoir où on en est, où sont les repères fiables. Le premier réflexe des gens est de s’accrocher aux branches qui passent à portée de mains. Mais si vous êtes perçu(e) comme le pôle de stabilité, que vous restez fiable et présent(e), égal(e) à vous-même, même dans la tempête, alors les personnes vont avoir la tendance naturelle à se rapprocher de vous et à vous suivre. Ça ne veut pas dire que vous ne pouvez pas incarner le changement, simplement que dans le changement, vous restez un phare indéfectiblement dressé à sa place, un phare qui aide tout le monde à naviguer grâce à la régularité des signaux qu’il envoie.
  4. Ils ont besoin d’avoir une vision assez globale. Pour être des relais efficaces de votre stratégie, ils doivent pouvoir prendre les décisions locales pour appliquer vos décisions globales (c’est la condition sine qua non pour compter sur eux et ne pas tout porter par vous-même), et se comporter de façon coordonnée, dans une direction partagée, pour que chaque effort serve vos objectifs plutôt qu’à contrecarrer ou compenser les actions d’autres.
  5. Ils ont besoin de savoir quelle est leur place. S’ils ont une vision claire de qui ils sont dans l’entreprise, avec qui ils ont à interagir et comment, et sur quels critères clairs ils peuvent évaluer la pertinence de ce qu’ils font, alors vous pouvez compter les trouver là où vous avez besoin d’eux, là où vous avez besoin qu’ils soient. Et pour eux, il est tout naturel d’interagir avec vous de façon bien cadrée, pertinente et efficace.
  6. Ils ont besoin de se sentir utiles et respectés à cette place. S’ils sentent qu’ils font partie de quelque chose de valorisant, qu’ils ont un rôle à jouer, alors ils peuvent vous suivre fidèlement. Même si leurs fonctions ne sont pas très élevées.
  7. Enfin, ils ont besoin d’être libérés de choses moins utiles pourde s’investir efficacement dans ce que vous leur demandez. On a souvent vu des dirigeants confier un projet ou une tâche cruciale à des collaborateurs, sans penser à les alléger suffisamment de leurs dossiers habituels. Si la charge de travail générée ne permet pas de faire du bon boulot, même des gens motivés risquent de se mettre en situation d’échec, en insécurité ou même de se dévaloriser eux-mêmes (et vous devez éviter ça à tout prix, surtout avec vos meilleurs éléments). Souvent aussi, le salarié reste évalué et rémunéré sur des indicateurs liés à ses tâches habituelles, ce qui l’empêche de s’adonner aux nouveaux défis que vous lui confiez parce qu’il y perdrait et serait insécurisé aussi. Pour réussir, vous avez besoin de modifier les règles d’évaluation et d’éventuelles gratifications de ces personnes, pour qu’elles puissent laisser de côté leurs habitudes et se centrer pleinement sur ce que vous attendez d’elles pendant cette période cruciale pour vous. Leurs indicateurs de performance et d’objectifs sont à reformuler dans ce sens, et alors la personne va pouvoir vous donner le meilleur d’elle-même en étant libre de le faire.

Gagnez encore du temps pour y arriver

Vous pouvez réussir à satisfaire beaucoup plus efficacement et rapidement la plupart de ces points en appliquant ce que je vous propose dans l’article « Comment greffer un cerveau de compétition à votre équipe pour 200€ ». (Je vous invite à l’écouter en version MP3 pour gagner du temps, dans les transports par exemple, et à télécharger aussi son PDF pour le garder sous la main).

Pour augmenter l’efficacité percutante de ce que vous allez dire aux gens qui travaillent dans votre entreprise, je vous invite aussi à vous inspirer de l’histoire décoiffante de « La dirigeante de PME qui avait mis tout le monde à ses pieds en 10 minutes ». Là encore, la version audio MP3 et le PDF sont faits pour vous faciliter les choses.

Ce qui va se passer ensuite

En appliquant ces principes puissants issus des meilleures pratiques, vous gagnez sur plusieurs tableau :

  • Vous embarquez votre entreprise toute entière dans votre sens. C’est le rêve de tous les vrais dirigeants, n’est-ce pas ?
  • Vous constatez qu’elle rassemble naturellement les capacités à réussir ce que vous lui demandez.
  • Vous maintenez les gens au-dessous du seuil de stress qui vous ferait perdre la majeure partie de leurs compétences, et vous profitez au contraire de ce qu’ils sont capables de donner face à un vrai défi quand ils sont bien managés.
  • Vous gagnez de la tranquillité d’esprit : parce que vous savez que vous pouvez vous appuyer sur votre entreprise entière, vous pouvez vous alléger vous-même et vous recentrer sur votre propre partition.
  • Vous gagnez de la valeur pour votre entreprise : en réussissant là où d’autres n’y arriveraient pas, vous permettez à votre entreprise de faire un « apprentissage organisationnel » majeur : elle valide qu’elle est capable de répondre efficacement à la période de défis actuelle. Sachant qu’elle a cette capacité-clef, elle sera plus sereine toute les prochaines fois où vous aurez à nouveau besoin d’elle : vous aurez augmenté le capital-compétences de votre organisation (et son capital-confiance), donc les horizons qu’elle deviendra capable de viser et d’atteindre.
  • Votre marge de manœuvre s’en trouvera grandement élargie. A la fois sur votre marché à l’extérieur, et vis-à-vis de vos propres troupes en interne, puisqu’elles auront appris à croire en vous et en elles.
  • Et comme c’est vous le chef d’orchestre, vous gagnerez encore plus l’estime de tous : ce sera encore plus facile pour vous de les embarquer à nouveau par la suite. Et plus motivant, aussi.

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